La médiation de projet, Saison 1 – épisode 2 : Pourquoi s’intéresse-t-on trop tard à la gestion des relations dans les projets ?

La prédominance du « scientifique et technique » dans la culture des dirigeants de projets

Pour des raisons historiques, et de par leur nature, les projets en organisation et systèmes d'information sont conduits et réalisés par des équipes dont la culture dominante est scientifique et technique. Les responsables de ces projets sont généralement peu familiers des sciences humaines et sociales. Ils doivent pourtant assurer trois obligations à laquelle ils ne sont pas toujours préparés :

  • La nécessité de concilier des avis techniques. La complexité croissante des technologies rend aujourd'hui impossible l'application d'une « autorité technique » s'imposant sur tout le projet.  Légitimée hier par la maîtrise de l'ensemble des domaines couverts par le projet, cette autorité a fui le responsable du projet. Concilier les avis des experts techniques des différentes disciplines est une obligation que ce soit avant ou au cours du projet.
  • L'impératif de négocier avec toutes les disciplines. La pénétration des systèmes d'information dans tous les secteurs et dans tous les métiers implique la participation d'acteurs très diversifiés aux projets. Un groupe de travail, un comité de projet, un comité de pilotage réunit désormais systématiquement des acteurs représentant des disciplines et des savoirs très différents. L'interdisciplinarité, voire l'interculturalité, est devenue la norme. Animer les échanges et les travaux pour que ces acteurs se comprennent est un impératif pour faire aboutir le projet.
  • L'obligation de maîtriser les relations entre les acteurs. La structure d'un projet est majoritairement transversale à l'organisation de l'entreprise ou de l'administration, compliquant ainsi la communication et la compréhension mutuelle. Il n'est pas rare que les acteurs rendent des comptes à la fois au directeur de projet et à leur « responsable métier ». Dans ce contexte apparaissent naturellement tous les types d'antagonisme et donc de causes de conflits : conflit sur les ressources, sur les objectifs, sur les valeurs,… L'acteur du projet est à l'épicentre de ces tensions. Le manager de projet doit en prendre toute la mesure pour préserver la performance du projet.

 

Des conflits ou litiges souvent cachés …

Les responsables de projets, comme les DSI, considèrent majoritairement les conflits et litiges comme des symptômes d'anomalie voire d'échec.

Cette vision se diffuse au sein des responsables et des équipes et génère des comportements nocifs incitant à ignorer ou masquer la controverse ou le conflit. Mais cacher le conflit sans le prendre en compte, c'est le reporter et amplifier ses conséquences. Plus le temps passe plus le coût des effets du conflit non traité augmente. Chacun sait que ne pas régler un désaccord sur des spécifications fonctionnelles peut coûter très cher lors de la validation ou de la mise en production de la solution. Sans parler de la perte de productivité des équipes ou des personnes en désaccord permanent.

Cette croyance selon laquelle le conflit serait «  anormal »  s'avère particulièrement pénalisante pour le bon déroulement du projet. Comment un projet, lieu partagé d'innovation, de conception et de création collective peut-il être imaginé sans aspérité, sans confrontations, sans divergences ?

Le conflit est « normal ». Il constitue souvent une opportunité car il met au jour une difficulté, première étape de la construction d'une solution.

… dont les signaux faibles ne sont pas détectés

Dans la quasi-totalité des cas l'émission de « signaux faibles » traduit le déclenchement d'un conflit avant même que celui-ci ne se révèle. La précocité et la fiabilité de la détection de ces signaux sont deux enjeux majeurs de la prévention des conflits dans les projets.

Plusieurs types de signaux constituent des indices (parfois concordants) d'existence de conflits déclenchés et non révélés. Citons par exemple :

  • Le manque d'assiduité aux réunions de coordination (absences répétées aux réunions projets,…)
  • Le non-respect des engagements pris (action convenue non réalisée,…)
  • La remise en cause des choix techniques arrêtés
  • La disparité des charges de travail des équipes affectées

Ces signaux faibles sont parfois détectés mais demeurent ignorés ou ne font que rarement l'objet d'un traitement approprié.

La gestion des relations est prise en compte … trop tard

Le constat issu de l'analyse des projets, et tout particulièrement des projets ayant connu des difficultés est clair : La gestion des relations est prise en compte… mais généralement trop tard, une fois le conflit déclenché.

Apporter des outils aux équipes et aux responsables des projets pour comprendre et réguler les relations entre les acteurs semble aujourd'hui plus que nécessaire : indispensable...

... Suivez l'épisode 3 à partir du 23 mars 2016

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