Le célèbre triptyque : coût-qualité-délai comme trame d’un outillage …
Le projet est communément caractérisé par ses objectifs ou livrables, sa durée et la charge humaine ou financière, sa « non-reproductibilité », son organisation temporaire, ses processus et naturellement ses phases et jalons.
La conception et la « production » du projet en visent la prévisibilité, permettent le contrôle et la traçabilité et en valorisent l'expérience acquise.
Les fonctions qui en résultent sont bien délimitées, parfois normées et souvent outillées :
- En matière de prévisibilité, par la planification, la gestion des risques
- En matière de contrôle et de traçabilité, par le reporting, la comitologie, le contrôle de gestion, le contrôle qualité, la gestion contractuelle
- En matière de valorisation de l'expérience acquise, par la gestion documentaire, le knowledge management
… nécessaire mais pas suffisant pour sécuriser le bon déroulement du projet
Ces pratiques de conduite de projet ont largement fait leur preuve dans les domaines de l'organisation et des systèmes d'information.
Elles sont d'autant plus efficaces qu'elles s'inscrivent dans une organisation structurée où les autorités décisionnelles, hiérarchiques et techniques sont reconnues et alignées sur les mêmes objectifs.
L'étude des projets et tout particulièrement des projets ayant connu d'importantes difficultés démontre que ces démarches sont nécessaires mais pas toujours suffisantes pour éviter le retard, le surcout voire l'échec du projet.
Sur ce point, l'intuition de l'expérience est confortée par la réalité des observations. Il semble bien manquer une dimension dans ces approches traditionnelles : la dimension relationnelle, comprise au sens large.
Où sont les relations entre les acteurs du projet ?
Les projets sont animés et produits par de multiples acteurs qui sont avant tout des personnes mais qui représentent des entreprises, des services, des professions, des fonctions ou des compétences. Dans sa fonction de représentation, chaque acteur joue un ou plusieurs rôles et défend les positions correspondantes.
En ce sens, le terme « d'acteur » du projet porte bien son nom.
Ainsi, dans le projet, chaque personne, en tant qu'acteur, comme en tant qu'individu, porte des besoins et vise des objectifs qui lui sont propres. C'est un fait qu'il est imprudent d'ignorer.
En règle générale, la prise en compte et la régulation des relations entre ces multiples acteurs reposent sur les capacités relationnelles et managériales du Directeur de projet et de ses subordonnés directs (responsables de domaines, adjoints ou conseillers,…).
Traitées par des comités où les postures prennent parfois le pas sur la coopération, ces relations ne tiennent pas toujours compte des intérêts, des contraintes, et des besoins fondamentaux de ces acteurs, de ces personnes.
Aborder ce point de vue relationnel n'est en aucun cas remettre en cause les acquis obtenus par les méthodes « traditionnelles ». Il s'agit là de les compléter, de les consolider pour davantage sécuriser le projet.
Rappelons qu'un tiers des projets connaissant des difficultés donne lieu à l'apparition d'un litige. La gestion des relations, la prévention et la régulation des tensions ou des conflits dans les projets, ne sont pas pris en compte à la hauteur des enjeux qu'ils portent.
Les comités et les contrats ne sont pas les seuls outils pour réguler les différentiels d'enjeux et d'objectifs portés par chacun des acteurs. Mais, dans la pratique, de quels autres moyens disposent les responsables des projets pour traiter ces différentiels ?
.... Suivez l'épisode 2 à partir du 9 mars 2016
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